392 Podcast with Asaf from VIM

רברס עם פלטפורמה

תוכן מסופק על ידי Ran Tavory && Ori Lahav, Ran Tavory, and Ori Lahav. כל תוכן הפודקאסטים כולל פרקים, גרפיקה ותיאורי פודקאסטים מועלים ומסופקים ישירות על ידי Ran Tavory && Ori Lahav, Ran Tavory, and Ori Lahav או שותף פלטפורמת הפודקאסט שלו. אם אתה מאמין שמישהו משתמש ביצירה שלך המוגנת בזכויות יוצרים ללא רשותך, אתה יכול לעקוב אחר התהליך המתואר כאן https://he.player.fm/legal.

4y ago

MP3•בית הפרקים

סדרה בארכיון ("עדכון לא פעיל" status)

When? This feed was archived on December 06, 2020 03:27 (3+ y ago). Last successful fetch was on September 29, 2020 07:18 (3+ y ago)

Why? עדכון לא פעיל status. השרתים שלנו לא הצליחו לאחזר פודקאסט חוקי לזמן ממושך.

What now? You might be able to find a more up-to-date version using the search function. This series will no longer be checked for updates. If you believe this to be in error, please check if the publisher's feed link below is valid and contact support to request the feed be restored or if you have any other concerns about this.

פודקאסט מספר 392 של רברס עם פלטפורמה - אורי ורן מארחים בתחילת יולי, עדיין עם קורונה מסביב ותחילת הגל השני (טוב, 1000 נדבקים ביום זה כנראה כבר לא ממש התחלה . . .) - מעניין מה יחשבו על זה עוד כמה שנים ועל מה שדיברנו כאן (על סיפון הטיטאניק?) . . .

(אורי) אנחנו בסימן מערכת הבריאות?

(רן) והיום - אורח מיוחד עם רקע מיוחד בבריאות: אסף, ממייסדי חברת VIM - ה-CTO ו-VP Product (ואפשר להוסיף עוד titles . . .).

(אורי) לא ה-VIM הזה . . .

(רן) תודה על הספויילר . . . VIM, כידוע לכולם, זה ה-Editor הכי טוב בעולם, ומי שמפתח את אותו Editor נמצא כאן היום!

(אסף) ועכשיו הפודקאסט מתחלק לשניים - אלו שנשארו ואלו שאוהבים את emacs . . .

(רן) אז לכל משתמשי emacs - לא התכוונו להעליב, אבל בחייאת . . .

אז קצת על אסף - מה החברה שלכם עושה, מעבר ל -Text Editor מעולה?

אז: אסף דויד, Co-Founder וה-CTO של חברת VIM (ב-https://getvim.com/) - החברה קיימת 5 שנים, סדר גודל של כ-70 עובדים, מבוססים בסאן פרנסיסקו (ועוד כמה שלוחות בארה”ב) ובתל אביב; נשוי + 2
כל החיים שלי מתעסק בטכנולוגיה, תחילת קריירה רשמית בממר”ם, 6 שנים בחיל האוויר, בעיקר במערכות מבצעיות.
מאז הקמתי שלושה סטארטאפים -

הראשון זה TixWise - עסקנו במכירת כרטיסים לאירועים בישראל

מאוד מעניין, החברה קיימת כבר 11 שנים ומתקדמת די יפה בישראל
בוא נראה מה יהיה עם הקורונה, אבל עדיין קיימת, יהיה בסדר

אח”כ ניסיתי להקים בנק אינטרנטי בישראל! - אם שמעתם על Bink, עם גל בר-דעה (היום המנכ”ל של בנק אינטרנטי . . . המון בהצלחה!)
ליוויתי המון חברות, עד שהקמתי את VIM, עם שני שותפים - יעל ואורון.

(רן) אחרי שאמרת לעצמך “אני חייב Text Editor טוב יותר!” (אחרונה ודי לפני פנייה לבר-זיק)

אז מה באמת עושים ב - VIM?

(אסף) ב - VIM החזון שלנו תמיד היה להוריד את העלות של Healthcare בארה”ב.
התחלנו בצורה די נאיבית, של להסתכל על מקרו-כלכלה: איפה יש עוד שוק שלא עבר מודרניזציה, וגילינו שבערך 20% מהתל”ג האמריקאי יוצא על Healthcare . . . אז חשבנו בתור כמה ישראלים חצופים “מה אפשר לעשות שם?” - ולאט לאט התגלגלנו והבנו מה אנחנו עושים.
התיאוריה הייתה לייצר “Marketplace לשירותים רפואיים” - בדומה למה ש-Amazon ו-airbnb עשו לתעשיות שלהם - לעשות את אותו הדבר ל-Healthcare.
הדרך שבא אנחנו עושים את זה היום היא ע”י חיבור של חברות ביטוח בארה”ב לספקים רפואיים - רופאים, מעבדות, מכוני MRI וכו’.

אנחנו עוזרים להם לעבוד יותר טוב ביחד - מתחברים, גם ברמת ה-Data וגם ברמת ה-Workflow, למערכות של חברות הביטוח ולמערכות של הרופאים, ובעצם מנגישים להם מידע לקבלת החלטות.

סתם כדוגמא ל-Use case מאוד פשוט - Online Scheduling: כל אחד בארץ יכול להיכנס לאפליקציה של “מכבי”, יכול לראות את הרופאים ולקבוע איתם תור אונליין?

בארה”ב זה הכל מורכב מגופים שונים לחלוטין, מערכות לא מחוברות ויישויות שלא מחוברות
אנחנו עושים את זה מאוד קל - אנחנו יודעים להתחבר למערכות של חברות הביטוח ולמערכות של הרופאים, לחבר את הכל “מאחורי הקלעים” וליצור את אותה חווייה.

(רן) אוקיי, נישאר קצת באיזור ה-Product ואחר כך נדבר על הנושאים האחרים - למה זה קשור לחברות הביטוח? כשאני מזמין תור בישראל, האם יש חברת ביטוח שמעורבת בזה? איך זה קשור?

(אסף) שאלה מעולה!
(אורי) קופת החולים שלך היא חברת ביטוח . . .
(רן) סליחה, מישהו היה חייב לשאול את השאלה הזו . . .
(אסף) במדינת ישראל קיים מה שנקרא Single-Payer-System - ביטוח לאומי, שמכתיב איך ביטוח רפואי צריך בכלל להיראות - אז “מכבי” (לצורך הדוגמא) היא גם הגוף שמבטח וגם הגוף שמספק את השירותים הרפואיים.

בארץ, אנשים בדרך כלל מתלוננים על Access - על כמה קשה לקבל תור או כמה יפה התייחסו אליהם - אף אחד לא מודאג מהעלות.
בארה”ב, כל גוף הוא גוף פרטי ונפרד - ברוב המקרים, כמובן שכל דבר מסתעף וניהיה יותר מורכב
ברוב המקרים, חברת הביטוח היא מי שמבטח ומגייס אנשים - והיא יוצרת איזושהי Network של רופאים

יותר דומה לאופן שבו מוסכים עובדים בארץ, מאשר לאיך שקופות החולים עובדות.

(אורי) מה שנקרא - “המחיר: ללא תחרות” . . . שזה קצת עצוב, כי אנשים מוצאים את עצמם ללא ביטוח רפואי

(רן) הרבה מהביקורת על מערכת הבריאות האמריקאית מתרכזת ביחסים האלה, שבין נותני השירות, בין הרופאים ובין חברות הביטוח - היחסים הפיננסיים האלה.

אז מי הלקוח שלכם - חברת הביטוח? הרופא? הפציינטים עצמם?

(אסף) שאלה מעולה - מי שמשלם לנו - מי שמממן - אלו חברות הביטוח. כלקוח שלנו אנחנו רואים את הרופא.
בעצם הגישה היא לתת שירותים לרופאים ולהצליח לעשות לזה מוניטיזציה (Monetization) מצד חברת הביטוח.

אם אני עובד עם רופא ועוזר לו למלא את ה-Funnel שלו - לקבל מטופלים מחברת הביטוח;
חברת הביטוח משלמת על השירותים שהיא מקבלת, והרופא עובד איתי בשביל זה.
הלקוחות המממנים הן חברות הביטוח והלקוחות שאנחנו עובדים איתם הם בתי חולים.

כשהתחלנו חשבנו, כמו שמתחילים כל דבר - ללכת לצרכנים, וגילינו שהם פשוט לא משפיעים כל כך בתחום הזה

לאורך שנים, גם עם אובמה וגם דברים שנעשו בשוק, מנסים להכווין צרכנים להיות יותר חכמים ולעשות בחירות יותר נכונות, אבל בסוף ההשפעה היא מאוד קטנה - צרכנים בשוק האמריקאי לא יודעים לעשות Shopping בעצמם

הם הולכים אחרי מה שרופא המשפחה שלהם אמר להם, או עם מה שחברת הביטוח שלהם מכווינה אותם.
מאוד קשה לעשות Shopping ל-Healthcare בארה”ב, אז החלטנו ללכת להיכן שההחלטות באמת מתקבלות: אנחנו מנסים לזהות את כל הנקודות שיש בהן אינטראקציות - ולהשפיע בהן.

(רן) מה חברת הביטוח בעצם מרוויחה מזה?

(אסף) תלוי - בכל נקודה זה משהו אחר . . .

בנקודה של Online scheduling - אם הם יהפכו את זה לקל יותר למטופלים לקבוע עם רופאים שהם טובים - כאלה שרואים ברקורד שלהם שהם מצליחים לתת שירות באיכות יותר גבוהה ושהמחירים שלהם יותר טובים - אם הם יהפכו את זה לקל יותר לקבוע איתם שירותים, אז הם גם יצליחו לחסוך וגם לתת חוויה יותר טובה למבוטחים שלהם.

(אורי) לדוגמא, פיצ’ר כמו חוות דעת על רופא - זה משהו שנמצא . . .

(אסף) . . . ב-Roadmap

(אורי) חוץ מה-Roadmap - זה התחום? כשאני עושה Shopping למוצר, אז היום יש לי חוות דעת וכו’.
(אסף) שאלה מעולה - אנחנו מתעסקים עם זה הרבה, אבל זה לא כזה פשוט: יש רגולציה על מה שאפשר לפרסם ואיך אפשר לפרסם… מה בעצם אומרת חוות דעת על רופא?

לחברות הביטוח עצמן יש רגולציה - גוף שנקרא Blue Cross Blue Shield, ארגון שמנחה חברות ביטוח לוקאליות בכל אחת מהמדינות, יש קריטריונים לגבי מה שחברת ביטוח יכולה לעשות - איזו קרידיטיזציה (Creditization) צריך לעבור בשביל Reviews . . .
כן - זה משהו שמאוד מלווה את מה שאנחנו עושים, אנחנו מנסים לקבל פידבק על איכות השירותים, גם ממטופלים - אבל אנחנו מנסים לראות את זה גם מהשירותים בפועל: כמה הם עולים?
מה שנקרא Claims - בכל פעם שרופא רוצה לקבל כסף על השירות שלו, הוא מגיש Claim לחברת הביטוח. אם תדמיינו את זה, אז זה קצת כמו מוסך . . .
כשמנתחים את כל ה-Claims הללו ביחד, רואים את הדפוסים ואפשר ללמוד מי מפנה לאיפה, איפה העלות נמצאת, וכו’ - ולפי זה לקבל החלטות ולהכווין התנהגות מסויימת בתוך השוק.

(רן) אז למה חברה שמתעסקת בשרותי ביטוח בריאות קוראת לעצמה בשם של Text Editor? (אזהרה שנייה)

מה מאחורי השם?

(אסף) היה לנו קשה לגייס מפתחים . . .
וברצינות - VIM מגיע מתוך המושג "Vim and Vigor” - “בריא ונמרץ” באנגלית. Vim זו מילה . . . אהבנו את מה שזה מביא, כי אנחנו מנסים להביא מרץ לשוק הזה (לא בקטע שמאלני) - ויש בזה איזשהו “Kick”.

הסיבה שאני אוהב את זה היא שזה נותן איזשהו טריגר לגיקים (מה? איפה?!) - לאמריקאי הממוצע אין מושג מה זה Vim (ה-Editor), הוא לא נגע אף פעם ב-Linux, הכי קרוב לזה זה Mac - וזה לא אומר להם שום דבר.
לי זה אומר, אז אני אוהב את שתי המשמעויות של זה.

(רן) וזה גם קטע קישור למעבר לחלק המרכזי שלנו - תפקידך כ-CTO בחברה.

אמרנו שאתה מייסד ו-CTO בחברה, והנושא שרצינו להביא לכאן לשולחן הוא איך אתה, מניסיון שלך כ-CTO, מוציא את עצמך מה-Critical Path?

בוא ספר לנו קצת על איך התחילה החברה, איך נכנסת ל-Critical Path, איך היה שם ואיך הוצאת את עצמך משם . . .

(אסף) הרקע שלי, עד שהקמנו את VIM, היה בזה ששרתתי בצבא, בארגון מאוד גדול, כמפתח וכראש צוות, והדרך שלי להשפיע הייתה להיות מאוד מקצועי, להכיר את הארכיטקטורה, לדעת איך לקבל החלטות ולחבר הרבה נתונים.
רוב החברות שהקמתי עד אז היו די קטנות - נשארנו בסדר גודל של שלושה-ארבעה-חמישה מפתחים שהיו אצלי בצוות - והדרך שלי להוביל הייתה להיות כמו “אחריי!” כזה, להיות המפתח הכי טוב, זה שעובד הכי קשה, עד הכי מאוחר, דואג לכל הבעיות, קובע סטנדרטים, דואג לאיכות . . .
כשהתחלנו את VIM, היה לי מאוד חשוב לדאוג לזה שהקוד שלנו יהיה ברמה שכל מפתח שיגיע יהיה גאה בקוד שהוא רואה - לדאוג שאנחנו שומרים על סטנדרטים ויש סדר - ומעבר לכל, לדאוג לפרודוקטיביות של הצוות.

זה אומר להסתכל על איך בתור סטארטאפ אנחנו יכולים להתקדם כמה שיותר מהר, אם אני יכול לייצר 50% מהקוד של החברה, ועוד לדאוג לשזה שהמפתחים שלי יגדלו ויפתחו את הקוד
איך אני יכול לעזור להם לגדול - ועדיין לשמור על הרמה?

כמעט שלוש שנים, עד שהיינו בסדר גודל של 10 מפתחים, עשיתי Code Review לכל שורה במערכת - לא בגלל שיש לי אופי בעייתי או משהו כזה . . .
(אורי) Code Review כ-Stopper ל-Deployment . . .
(אסף) כן - לא Code Review בדיעבד, של “למה עשית את זה ככה?” אלא כ-Stopper ל-Merge - לפני שזה בכלל נכנס ל-Code base.

ב-PR ב-GitHub יכלו להיות 200 הערות על כל דבר…
לא ידענו להשתמש ב-Lint, אז גם את זה הייתי עושה בעיניים . . . זה (Lint) בהחלט עזר לי, חסך לי כמה שעות בכל יום.

תמיד יצרתי איזשהו SLA עם המפתחים, והיו אומרים לי “אולי נעשה ככה שעוד אנשים יעשו Code reviews?”, כשהפידבק היה בעצם “אתה לא יכול להיות צוואר בקבוק”.
הבנתי שברגע שיש 24 שעות שבהן אני לא מחזיר PR, אז אני יוצא מהמעגל ומשחרר
עמדתי במילה שלי ועשיתי את זה, אבל זה לקח איזה שלוש שנים . . .

(אורי) עם כמה מפתחים?

(אסף) בערך 10 מפתחים

(אורי) ואתה ה-Reviewer היחיד?

(אסף) פחות או יותר . . .

(רן) הייתה חלוקה לצוותים?

(אסף) בדיוק בחלק הזה התחלנו להתחלק לצוותים, זה הגיע פחות או יותר באותו שלב.

(רן) אז זה יכול להיות קשור אחד בשני . . . ברגע שהייתה חלוקה לצוותים, פתאום היו עוד Focal Points בחברה.

(אסף) כן, לגמרי - היו עוד ראשי צוותים, וזו נקודה מעניינת שאפשר לדבר עליה - על איך התרבות שיצרתי חילחלה גם אל ראשי הצוותים…

(אורי) וגם ראשי צוותים היום . .

(אסף) לא היום! על זה באנו לדבר - על מה לא לעשות . . .

(רן) איפה אתם היום? כמה מפתחים יש בחברה?

(אסף) היום אנחנו בסדר גודל של של כ-20 מפתחים, בסה”כ 35 ב-R&D ו-Product Design ו-QA, אבל בסה”כ סדר גודל של 20 מפתחים.

(אורי) כמה מפתחים יש שהם יותר טובים ממך?

(אסף) אני מקווה שכולם היום . . . לפחות 50% אני חושב.

(אורי) ואז, כשהייתם עשרה?

(אסף) למזלי, מורן שמש, שהוא אלוף, מי שמנהל אצלנו היום את ה-R&D, וחן רוזנס שהוא הארכיטקט שלנו ואיתי כבר חמש שנים - הצלחנו יחד לייצר תרבות שבה אנשים נשארים, ונשארים איתנו הרבה זמן.

אותם אנשים גדלו, והיום הם הרבה יותר טובים ממני, למזלי

(רן) בסדר, אז עם ה-24 שעות אתה אומר שהגעת ל-Breach של ה-SLA שלך . . מה אז?

(אסף) כדי להוסיף עוד קצת לבושה, אני אוסיף שזה לא רק היה ה-Code Reviews - בכל התקלות בלילה אני הייתי מטפל, ואת כל ה-Deployments אני הייתי עושה . . .

זה סיפור שלא חשבתי עליו, אבל חברים כל הזמן אמרו לי שאני משוגע - אני שומע את זה רוב חיים, ו-DevOps זה באמת משהו “שישב עלי”.
אני עושה כי הייתי צריך לעשות, לא כי מאוד אהבתי את זה - אז אמרו לי “תגייס מישהו ל-DevOps”.
אמרתי שזה מפחיד - זה הדבר הכי קריטי בחברה . . .
גייסתי מישהו ל-DevOps . . .

(אורי) שים לב שזה פאול בפודקאסט שלנו, אסור שיהיה “צוות DevOps” . . .

(אסף) אסור? אז בוא תגיד לי אם עשיתי נכון או לא . . . גייסתי מישהו לDevOps, ובשבוע הראשון שלו בחברה הוא התקשר אלי ביום חמישי (הצטרף בראשון), אחרי שעבדנו די קשה וכבר היה סביב 22:00 בערב - הוא התקשר אלי 10 דקות אחרי שיצאתי מהמשרד עם “אסף ,אתה חייב לחזור למשרד”.
שאלתי “מה קרה” והוא ענה “מחקתי הכל” . . . “מה זאת אומרת מחקת הכל”?”; “מחקתי הכל - הכל למטה, כל הסביבה שלנו ב-AWS למטה”.
זה היה באמצע פיילוט, עבדנו עם מעסיקים באותה התקופה, וזה היה אחרי שעבדנו שנה וחצי עם Disney - מעסיק “קטן” של (אז) 130,000 עובדים, שהיה ה-Highlight שלנו, על זה גייסנו את ה-Round A
הוא מחק את כל המערכת . . .

(אורי) ועכשיו שלגייה לא יכולה להגיע . . .

כן, “מיקי מנכ”ל דיסני” עכשיו מאוד מאוכזב מאיתנו . . .
היה מאוד מעניין, תרגיל BCP נחמד, הצלחנו לעשות DR, לשחזר את כל המערכת תוך שלוש שעות ואפילו יצא לנו מכל זה טוב - אבל זה היה די קשה לשחרר ממשהו ואז לקבל את החווייה הזו.
אגב - הוא גם גדל מדהים בתפקיד אח”כ ונשאר איתנו, והיום התקדם למקומות אחרים - ולמדתי מזה גם.

(אורי) עכשיו הוא מוחק את זה בחברות אחרות . . .
(רן) חתיכת תרגיל לשחרור . . . אבל זה לא עצר אותך
(אסף) זה לא עצר, וכשהגענו לנקודה הזו, והתחלתי לצאת מהתהליך של ה-PR - ככל שגדלנו כך כמות התהליכים שהייתי צריך להתעסק בהם גדלה - לקוחות נהיו מאוד חשובים, ופתאום לבנות תרבות לחברה הפך למשהו מוד חשוב.
גייסנו מפתחים - וראיתי שניהיה קשה להעביר דברים מסויימים בחברה, אם אני הייתי הצומת שמקבלת את כל ההחלטות הטכנולוגיות, ואני הצומת שעושה את כל ה-Code Reviews - אז מה קורה כשאני לא נמצא? איך הארגון מתקדם?

הגיעו מפתחים מבחוץ שהיו מסתכלים ואומרים “זו חברה שבה רק אסף מקבל החלטות” . . .
כמו שאמרתי, זה גם חלחל קצת לראשי הצוותים באותה התקופה, שגם היו מאוד ריכוזיים - והתחלנו לעבוד הרבה מאוד על לנסות לשנות את זה, זה היה הלקח שלי.
הבעיה המרכזית שיצרתי היא לא זה שאני עבדתי מאוד קשה ושהייתי צוואר בקבוק, אלא איזו אחריות יוצרים סביב אנשים - בסוף בנאדם בא ויוצר את המקום שלו בחברה, מפתח בא ורוצה להשפיע, ואם הוא רגיל שלכל החלטה טכנולוגית הוא צריך לעבור אצל מישהו ולקבל אישור לפני - זה לפעמים מוריד את המוטיבציה לנסות לעשות את זה, כי יש רק דרך אחת לעשות דברים.

(רן) אז באמת ראית תופעות של הקטנת ראש? מצבים שבהם מפתחים באים ולא באמת חושבים על מה יקרה אם הם יעשו X, ופשוט הולכים על זה כי “אסף בטח כבר חשב על זה אז זה עובר”?

(אסף) אני לא יודע אם זה נובע מהקטנת ראש אבל זו נקודה טובה . . היה לי מזל עם זה שגייסנו אנשים מעולים לתרבות טובה ולא הרגשתי שמיהו “זורק”, אבל ברמה של . . .
סתם לדוגמא: הארכיטקטורה שלנו נבנתה מתוך ראייה שאנחנו עובדים עם Enterprises ענקיים - עם חברות ביטוח ובתי חולים - שמאוד רגישים לאופן שבו הם שומרים את ה-Data שלהם, גם כי מידע רפואי וגם כי הם ארגונים כאלה

בנינו ארכיטקטורה שמשתלבת Multi-Tenant ו-Single-Tenant - לכל אחד מהלקוחות שלנו יש את הסביבה הוירטואלית שלו, Database משלו, microservices משלו - והסיבות ל”למה עשינו את זה” נשארו אצלי בראש . . .
נוצרה תרבות שאומרת ש”אנחנו עושים את זה סתם בשביל Compliance” או “ככה אנחנו עושים דברים”
לקח זמן להגיע למקום שבו אנשים רוצים להבין את הדברים ולא לקבל אותם כמובן מאליו - לא מקבלים את זה ש”ככה כותבים microservice” או “ככה חייב להיות” . . .

(אורי) שמת לב ל-Trait של תרבות מאוד ריכוזית - כשלפעמים אנשים, אפילו כשיש להם רעיונות או דברים שהם רוצים לעשות, הם לא “פשוט עושים” - אלא מתחילים לחשוב ונכנסים להרבה מאוד חשיבה של “איך אני הולך וממצב את זה כדי שזה יכנס לתבנית החשיבה של אסף” ($אסף . . .).

(אסף) ראיתי את זה קצת . . . האמת שזו הייתה אחת הנקודות שבהן הבנתי שהבעיה יותר גדולה -
היה איזשהו ויכוח על “באיזה Linter להשתמש”, וזה היה אחד הויכוחים הראשונים שבהם אמרתי “אני לא מחליט”.

אני יוצא מהחדר - וכשאני יוצא מהחדר, פתאום אין תרבות - החברה לא יודעת להחליט בלעדי . . .
אז אנשים רבים - וזה טוב, אני אוהב שלאנשים יש אמוציות ואני חושב שזה חשוב
אחד השלבים שעברתי בדרך היה לנסות למתן את הדברים האלה, ואז התברר שדווקא כשאנשים רגועים בדיונים אז אני בלחץ . . .
בכל מקרה - יצאתי, ואז היה ויכוח - אבל לא היה שום דבר תחליטי שיוצא מזה, אז הרגשתי שבהחלטה שהתקבלה, אנשים ניסו “לסובב” את איך כ“איך להשתמש במה שהחלטנו - אבל בכלי השני”.

לקחו איזשהו Linter אבל גרמו לו לעבוד עם סטנדרט של כלי אחר, רק כדי שזה יראה כאילו זה מה החלטנו . . .
זה היה די מעט, וזה היה מעיין טריגר עבורי לשים לב איך לשנות את זה

(אורי) רציתי לשאול באמת האם היה איזשהו אירוע מסויים או בנאדם מסויים או אפילו הצוות עצמו, ששם לך מראה ואמר “רגע, משהו פה לא . . .”

(אסף) אני לא יודע לשים את האצבע על דבר אחד, אבל יש כמה דברים שאני זוכר וכמה אנשים שאני זוכר, שעשינו שיחות על הדברים האלה . . .
אולי הדבר הכי גדול שאני זוכר זה שהגענו למקום שבו הייתי צריך לקבל החלטות על דברים בארכיטקטורה - שאנחנו צריכים לייצר איזשהו Board עם החלטות של מה שאנחנו עושים - וזה הרגיש לי כמו אוסף של הרבה דברים קטנים וגדולים ביחד, שעם המון מהם אני ממש לא רוצה להתעסק, וזה ממש בסדר שאנשים אחרים יקבלו את ההחלטות - וזה עדיין מגיע אלי לאישור . . .

אני ממש זוכר את ה-Board הזה ואת התהליכים שניסינו לעשות, ומה שצריך לעשות אחרת כדי שאנשים ירגישו יותר בנוח.

בעצם, אני זוכר איזו תקופת ביניים כזו, שבא אני מבין שאני “בעייתי” . . . הרבה פעמים זה מגיע מזה שמישהו מאוד ריכוזי, ועוד פעם - הוא “בינוני כמוני” אז הוא יודע קצת להגיד איך הוא רוצה לפתור דברים ואיך להזיז את הארגון, אז אם אתה בא גם עם הרעיון וגם עם פתרון, ומוריד את זה לארגון וככה זה עובד, אז פתאום כשאתה בא לשאול שאלות, אנשים במתח . . .

“מה אסף באמת רוצה לעשות?” - הרי אם נעשה משהו אחר אז אולי הוא לא יאהב את זה . . .
כשאני בא עם שאלות פתוחות, פתאום יש איזשוהי תחושה של “מתח”, כאילו אני יודע מה אני רוצה, אפילו כשאני לא יודע . . .
(רן) משהו כמו “אתם יודעים מה הבעיה פה, נכון?” . . .
(אסף) כן - “אז בוא תגיד לנו . . .”

(רן) ראית אנשים מדברים בשפה של “זה מה שאסף היה בוחר”, או “זה מה שהוא התכוון”? מנסים להצדיק את ההחלטה שלהם בזה שכאילו “זה מה שבעצם אסף רצה”?

(אסף) אני חושב שזה אף פעם לא נצבע כ”אסף” אלא “זה מה שהארגון רוצה” - אבל “הארגון” ו”אסף” היו מאוד קרובים אחד לשני, אני מקווה . . .

אולי זה חלק ממה שלקח לי זמן להבין

(אורי) אבל בגלל שזה עוצר את ה - Execution . . . בינינו (וכל מי שמאזין) - ברוב הדברים שאנחנו עושים, תכל’ס הקידוד הוא לא העניין, אעפ”י שבתוך הקידוד עצמו יש גם הרבה מאוד קבלת החלטות

“המשקולת” הרצינית שיש על Execution זו לקיחת החלטות, ולקיחת החלטות על “מה עושים?”.
לפעמים ארגון בטוח שהוא עושה Execution מאוד טוב, אבל אם אנשים “למטה” לא יודעים לקחת החלטות וכל ההחלטות צפות למעלה - ניהיה שם Bottleneck היסטרי של קבלת החלטות

(אסף) בדיוק - ואז זה גם גורם אולי לפעמים לביצוע בינוני, כי אין מה לעשות - החלטות שקיבלת לפני שלוש שנים צריכות להשתנות: המציאות משתנה, הדרישות של המערכת משתנות . . .

ובסוף אם אין משהו בתרבות שמאפשר לאנשים לעצב את המערכת בהתאם לדרישות החדשות, אז זה לא יכול לגדול.
אין בנאדם אחד שיכול לעשות הכל

(אורי) בשלב מסויים, הכמות או גודל הארגון הוא כזה, שמי שיושב למעלה לא מסוגל להיות בפרטים, ואז החלטות מגיעות אליו, החלטות על פרטים - והוא לא הבנאדם הנכון לקחת את ההחלטות האלה . . .
(אסף) ומזה אני מפחד, עדיין - מ”לא להכיר את הפרטים” . . .

אני מנסה לאסוף את הפרטים כמה שאני יכול, אבל זה נכון ב-100%, וכשזה מגיע אני כבר מרגיש שיש המון דברים שמגיעים אלי, ואם אני אקבל את ההחלטה זו כנראה תיהיה ההחלטה הלא נכונה.
(אורי) תתחיל להתאמן בלשחרר . . .
(אסף) אני עמוס מספיק כדי שזה יכריח אותי לשחרר.

(רן) חוץ מ”לצאת מהחדר ולתת להם לריב”, להוציא את עצמך ממעגל ההחלטות - יש עוד דרכים אפקטיביות שראית כדי באמת לפתח את זה אצל הכפיפים שלך?

(אסף) לצאת מהחדר זה דבר חשוב בפני עצמו . . . אתן דוגמא לאחד הדברים שהתחלנו ליישם מאוד טוב
אני באתי מחיל האוויר, ותחקירים זה משהו שאנחנו עושים בחיל האוויר - אז התחלנו ליישם תחקירים . . .

שמיים?

תמיד היינו מנסים לעשות תוכניות ארכיטקטורה “גרדניוזיות” כאלה, תוכניות מושלמות של “איך נחבר ונשנה את המערכת מאל”ף לבי”ת, וזה יקח שנה” - ואי אפשר לשנות את הארגון עם הדברים האלה.
זה אחד הדברים שלמדתי - ש-Vision טכנולוגי זה דבר חשוב, ואם לוקחים את הזמן וכותבים אותו ומסבירים אותו זה טוב, אבל אז לוקחים דברים ומתקדמים משבוע לשבוע.
אז התחלנו ליישם תחקירים שמסתכלים על הדברים האלה - אוספים כל תקלה שמתרחשת ב-Production ועושים פעם בשבוע תחקיר: מה למדנו מהדבר הזה? מה אנחנו מתעדפים?
אחרי שיישמנו את הדבר הזה היה נורא קשה בהתחלה לייצר מקום שבו אנשים מרגישים בנוח לדבר על הטעויות שלהם.

הגענו למקום שמדברים מאוד פתוח - מי עשה ומה עשה.
לקח זמן לשכנע אנשים לכתוב את השמות שלהם בדבר הזה . . .

הדבר הראשון שעשינו היה לייצר ארגון שהוא Agile, שמתקדם משבוע לשבוע ואנחנו לומדים מהטעויות האלה.
באיזשהו שלב, הדבר שהכי האיץ את זה היה שיצאתי מהחדר גם שם . . .
(רן) אתה אומר בעצם שיצרתם תהליך של לימוד - כשאתה לא נמצא שם . . . לפעמים אתה שם ולפעמים לא, אבל אתה לא חייב להיות שם.
(אסף) בדיוק - התחלתי ללמוד ממורן ומחן - אנשים נתנו לי פידבק, אבל לא להיות בחדר ולא להיכנס ל”מה עושים השבוע?” או “מה תעדפנו - כן לשדרג גרסת Node או לא? להשתמש ב GraphQL או לא?”

אני שואל את השאלות, אבל בסוף אני יודע יותר להגדיר מה המערכת צריכה לעשות ומה הם המקומות שאנחנו הולכים אליהם, ופחות באיך לפתור משהו ספציפי.

יצירת תהליך, שהוא בסופו תהליך פרקטלי (Fractal) בתוך הארגון של “ללמוד מאינטרוולים קטנים” - ללמוד מתחקירים, ללמוד מתקלות Production, ללמוד מתכנונים שאנחנו עושים, ללמוד מהחלטות ארכיטקטורה שאנחנו עושים - וליישם את זה בארגון.
זה מאוד מאוד הוכיח את עצמו, וכשאני מסתכל - הייתה שכבה בחברה שהגיעה לשלב, שבו אני התחלתי להבין שיש בעיה - הגיעו והיה להם קשה להזיז דברים.

זו הייתה עבורי שנה קשה בחברה, ואני חושב שמאז הגיעה שכבה של אנשים, שאני רואה שמלמטה משפיעים על הארגון ומקדמים אותו,
אנחנו זזים הרבה יותר מהר ממה שזזנו, אולי אי-פעם, בדברים האלה.

אני חושב שאחד הדברים הכי חשובים שיוצאים מזה זה כשאנשים רגילים שמישהו מאוד ריכוזי - לפעמים הם מחכים לפידבק, או לאישור.

זה אחד הדברים שהיה לי קשה לייצר ועבדתי עליו מאוד קשה - המושג שהתחלתי להשתמש בו הוא “קו המים”: בסוף אני מדבר הרבה עם אנשים ומנסה להסביר להם: “תקשיבו, ההחלטה הזאת שאתם מקבלים עכשיו, האם היא מעל קו המים או מתחת לקו המים?”
נגיד שקיבלת החלטה לא נכונה - מה יקרה? החברה תיפול? נאבד לקוח? מה יקרה עם הדבר הזה?
אם התשובה היא “לא” - קבל את ההחלטה . . .

(רן) אז “קו המים” בעצם מדבר על מידת המסוכנות של ההחלטה (רמת הסיכון)?
(אסף) בדיוק - עבור מה שמתחת לקו המים, בואו נייצר תהליכים שאני יודע מהם, ואז כשאנחנו עושים את התחקירים האלה, אנחנו הרבה פעמים מסתכלים על איך קיבלנו את ההחלטה על משהו מסויים
(רן) אבל גם עבור מה שמעל קו המים, משהו שהוא קריטי, והחברה עלולה “למות בגללו”, אני עדיין שואל - האם אתה בפוזיציה הנכונה לענות על השאלה, ברמה המקצועית?

(אסף) לא בהכרח אני אבל מישהו - הנקודה עם “קו המים” אומרת לכל מפתח בארגון “תרגיש נוח לקבל החלטות”, אם זה מעל ל“קו המים” פשוט קבל החלטה.
על מה שמתחת לקו המים, גם אם קיבלת החלטה זה לא שנפטר אותך אם טעית, אלא ניישם תהליך שיוודא שזה ברור שהדברים האלה הם מתחת לקו המים ויש לזה מנגנון.
ואז מנסים להוריד את קו המים כמה שיותר נמוך, ולוודא שרוב הדברים חיים מעל קו המים.
אני זוכר הרבה אינטראקציות כאלה, אינטראקציות לא נעימות עם לקוחות

(רן) יכול להיות שלא הבנתי אותך קודם - מה שאתה אומר זה ש”החלטות עם סיכון נמוך - קח אותן לבד; החלטות עם סיכון גבוה - בוא נבנה לזה תהליך”.

(אסף) בדיוק - ואז לנהל תהליכים דרך זה
בכל פעם שאפשר להוריד את קו המים, בוא נוריד את קו המים

(אורי) אני שמח שאיש חיל האוויר מתעסק בקווי מים :-)
(רן) ואני תיכף נכנס פה לאיזשהו וורטיגו . . .

(רן) אורי - אתה זוכר מתי זה קרה לך? מתי היית בפוזיציה הזאת שאסף מדבר עליה, של “אוקיי - שחרר, תפסיק לקודד ותתרכז בדברים אחרים”?

(אורי) הסיפור אצלי הוא קצת שונה - דיברת על הנקודה הזו שהצבא “עיצב אותך”, כי עשית שירות צבאי מאוד מקצועי, ובמקום המקצועי הזה חשוב . . . זה גידל אותך להיות מפתח וראש צוות, והמקום המקצועי הוא הערך.
אני גדלתי במקום אחר, ואחד הרגעים המעצבים בשירות שלי היה כשקיבלתי פיקוד על ספינה, על דבור, וזה היה חורף 1992, ינואר . . .
באתי לספינה, הצוות חיכה במ”ס, חדר האוכל הקטן של הספינה

(רן) “המיני-בר” . . .

(אורי) אני זוכר שאני יורד במדרגות, ולרגע אני מבין שאני הבנאדם הכי פחות מקצועי בספינה . . . בצוות, אני הכי פחות מקצועי

החבר’ה האלה עושים את זה כבר שנתיים-שלוש, עושים את העבודה, ואני - זה היום הראשון שלי בספינה, ואני צריך לקחת אותם, לאמן אותם, להרגיש בטוח עם הצוות ועם הספינה, לצאת לים, לעשות משימה - ולהחזיר את כולם בשלום.
זה - כשלכולם ברור שאתה הכי פחות מקצועי בספינה, הכי פחות מקצועי בצוות: לך זה ברור ולהם זה ברור
עכשיו, אתה צריך בסיטואציה הזו לפתח איזושהי מנהיגות, להיות מסוגל להוביל ולקבל החלטות - ואלו החלטות קצת יותר קריטיות משורות קוד.
זו נקודה מאוד מעצבת, ואני חושב שלאורך כל הקריירה שלי, גם הייתי מפתח והייתי ראש צוות ו”עליתי במעלה המדרגות היורדות” - אבל זה אף פעם לא היה “Issue”.
הדבר הזה, בדיעבד כשתחקרתי אותו, היכולת שלך לעבוד עם אנשים שהם יותר טובים ממך ושלא יהיו תלויים בך - אתה לא תקרת הזכוכית המקצועית שלהם בארגון.
אתה עדיין יכול להוביל, ולגייס אנשים שהם יותר חזקים ממך - בארגון ה-Engineering של Outbrain יש 200 איש שהם יותר חזקים ממני, בטוח, בטח בקידוד - ועדיין אפשר להוביל.
זו הייתה שאלה “לא פיירית” (Not fair), בקיצור . . .

(רן) למה לא פייר? הצלחת . . .
(אסף) אם גם לי מותר לשאול - הרגשת פעם בסיטואציה מסויימת שאתה מגיע למשהו, באחד השלבים של החברה, ש”עכשיו יש בעיה”, ואתה יודע שאתה יכול לפתור אותה, ואולי זה יהיה הפתרון הקצר, כי יש לך את היכולת והארגון עושה משהו - אבל יש בעיה שאתה יכול לפתור, ועכשיו איך אתה פותר את זה בלי להיות הצוואר בקבוק של הנקודה החדשה הזו? . . .
(רן) אהבתי את הטוויסט אסף, עשית מהשאלה שלי מטעמים . . . אני חושב שאפשר לחשוב על כל מיני דוגמאות, למשל עובד שהוא Under-performing, או החלטה מול לקוח שיכול להיות שיש מישהו אחר בחברה שיכול לקבל אותה ומדגדג לך לעשות את זה בעצמך . . . עצרת את עצמך ואמרת “אולי אני יודע את התשובה, אבל אני רוצה שהוא ילמד”?

(אורי) קודם כל - הרבה מאוד פעמים, כי גם מעניין אותי מה תיהיה התשובה שלו . . .
ברגע שזה ככה, אז דיברנו על זה קודם, בסיטואציה ההפוכה - ברגע שזה ככה, אני חושב שאנשים מרגישים הרבה יותר בנוח להעלות את הרעיונות שלהם ולהגיד מה הם חושבים שצריך לקרות.
לפעמים קורה שאנשים, מכיוון שזה יותר כר פורה של רעיונות, ותמיד יש לך את זכות הווטו - וכשיש לך זכות ווטו, החוכמה היא לא להפעיל אותה.

(רן) נשמע לי כמו המלחמה הקרה . . .

(רן) אנחנו כבר מגיעים לקראת סוף זמננו . . קודם כל אסף - אני חייב להודות לך על גילוי הלב והפתיחות, זה נדיר לשמוע אנשים מדברים כל כך בפתיחות ובכנות על דברים שהם עשו נכון ובעיקר שעל דברים שהם עשו פחות נכון, ואני בטוח שגם אתה למדת ויותר מזה - שהמאזינים שלנו למדו מזה הרבה.

יש נושא מסויים שעוד נשאר? קצוות פתוחים? לא? מעולה!

(אורי) כשמבינים את זה, אז קודם כל אפשר לדבר על זה, כמו שעשינו כאן עכשיו, וגם זה נצרב, והתרבות משתנה הרבה יותר מהר.

(אסף) לגמרי - אני חושב שבסוף השילוב של גם לתת לאנשים מקום לקבל החלטות וגם לתת להם את התחושה שיש אמון והם יכולים לקבל אותן, ותמיד להראות להם מה יכול להשתפר, מה הם עושים טוב אבל גם במה הם עוד יכולים להשתפר - הקובינציה של זה מגדילה ארגון.
בסוף הם יודעים שאתה מאחוריהם ואתה דוחף אותם קדימה איתך, ואני חושב שהארגון יכול לגדול - וזה בסדר שהם יקבלו החלטות וזה בסדר שהם יטעו, וזה פשוט חלק מלבנות ארגון ואני חושב שזה אחד השיעורים הכי חשובים שלי.

תודה רבה!

הקובץ נמצא כאן, האזנה נעימה ותודה רבה לעופר פורר על התמלול

25 פרקים

#טכנולוגיה #Ran Tavory && Ori Lahav #Ori Lahav #Ran Tavory #Reversim #רברסים #Software #תכנה