ビジネスプロポッドキャスト podcast

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תוכן מסופק על ידי Dale Carnegie Training Tokyo Japan and Dr. Greg Story. כל תוכן הפודקאסטים כולל פרקים, גרפיקה ותיאורי פודקאסטים מועלים ומסופקים ישירות על ידי Dale Carnegie Training Tokyo Japan and Dr. Greg Story או שותף פלטפורמת הפודקאסט שלהם. אם אתה מאמין שמישהו משתמש ביצירה שלך המוגנת בזכויות יוצרים ללא רשותך, אתה יכול לעקוב אחר התהליך המתואר כאן https://he.player.fm/legal.

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The So What from BCG

בטל רישום

לפני 6 ימיםלפני 6d ago

בטל רישום

חודשי+

This podcast from Boston Consulting Group looks around the corner of today’s big business and social issues. The goal–the so what–is to make sense of today and prepare busy leaders and executives for the day after tomorrow. Award-winning British journalist Georgie Frost interviews the leading thinkers and doers at BCG on the trends, developments, and ideas that will shape and disrupt the future. This is not your typical business strategy podcast.

ビジネスプロポッドキャスト

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日本のビジネスで成功するためには、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーションスキル、そして相手を動かす力が必要です。この番組では、実際のビジネス経験に基づき、実践的な方法で、成功するためのスキルを向上させ、どんな問題に対しても適切なソリューションを提供するためのヒントをご紹介します。

119 פרקים

#MBA #ビジネス #Dale Carnegie Training Tokyo Japan #Dr. Greg Story

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#99　価格交渉のストレスと無縁になる方法 9:29

לפני 7 ימים9:29

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9:29

セールスにおいて、価格の話は避けて通れません。価値に見合った価格を提示しているのに、クライアントから「もう少し安くなりませんか？」と言われた経験、ありませんか？しかも、不思議なことに、こちらが「ぜひこの案件を取りたい！」と思っているときほど、そうした要望が出てきたりするものです。セールスには選択がつきものです。割引をしてでも案件を取りに行くのか、それとも価格を守り、長期的なブランド価値を大切にするのか。もちろん、状況によって判断は異なりますが、もし自分たちのサービスや製品に自信があるなら、安易な値下げは避けたいところです。なぜなら、一度値引きをしてしまうと、それが当たり前になり、次からも「価格交渉」が続いていく可能性大だからです。実際、私たちのクライアントのセールスチームでも、値引きが常態化した結果「値下げしないと売れない」というマインドが根付いてしまったケースがありました。その結果、交渉のたびに自信を失い、セールスのモチベーションも低下…。そして、価格のみで仕事をするクライアントの場合、他にもっと安い選択肢を見つけた途端に、あっさりと関係が終わってしまうリスクもつきまといます。そんな精神状態では、対等なビジネスは難しくなります。価格だけでなく、納期や支払条件など、さまざまな面で主導権をクライアントに握られ、結果的に不利な交渉を重ねる悪循環に陥ることも…。理想的なのは、価格交渉そのものがストレスにならない環境を作ること。むしろ、自分たちの価値を理解し、適正な価格でお取引をしてくれるクライアントとお仕事をするほうが、ずっと健全で前向きなビジネスになります。そして、長期的にはそのほうが売上も安定し、成長につながるのです。そして心の余裕につながるのです。私たちのトレーニングを受講された方々からも、こんな声が寄せられました。「入札案件だと、どうしても価格勝負になりやすいんです。関係性を築きたくても、直接お会いすることが許されないんです。」確かに、価格だけで選ばれる案件もありますし、その場合、公平性の観点から、面会自体が制限されるケースもあるでしょう。そんな時、我々の心中は穏やかではないでしょう。デール・カーネギーは、私達が本当にお付き合いしたいクライアントが誰なのか。という問いとその答えを心の中に常に持って仕事をしているセールスパーソンになって頂きたいと言っています。本当にお互いにとって良い関係を築けるクライアントとは、価格以上に「相性」や「信頼」が重要になります。そこで大切なのは、双方向の利益を考え、誠実で対等なビジネスパートナーとして関係を築けるかどうか。価格だけではなく、長期的な価値を共有できるかを重視します。こうしたクライアントばかりとビジネスができたら、私たちはどんな気持ちで働けるでしょうか？もし、自社やあなたの価値を理解してくれるクライアントとのビジネスで忙しくしていたら…。価格交渉にストレスを感じ、疲弊する必要はぐっと減るはずです。そして何より、自分の価値を大切にすることで、営業にも自信と余裕が生まれます。価格競争に巻き込まれることなく、心から良いと思えるサービスを提供し、その価値を理解してもらえるクライアントと仕事をする。この環境を整えることが、長期的に見ても最も良い選択となります。目の前のクライアントとの関係も良くなり、彼らの満足度も向上。結果的に、継続的な取引につながるだけでなく、新たな紹介が生まれるようなビジネスモデルができていきます。そうなれば、自分も周りもハッピーになり、三方良しのビジネスの中心となることができるのです。ですからみなさん「自分たちの価値」を信じ、余裕を持ちましょう。そうすれば、私たちの価値を理解してくれるクライアントと、気持ちよくお仕事をすることができます！…

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119 あなたは、最後まで一貫した営業プロセスを持っていますか？ 8:18

לפני 8 ימים8:18

8:18

彼らの言うことは部分的には正しいです。確かに、営業職として人が好きであれば有利です。また、優れたコミュニケーション能力は絶対条件です。誰かと話し、苦労して稼いだお金を渡すように説得するのは別の問題です。何について話すのか、どのように話すのか、いつ沈黙すべきか、いつ発言すべきか。これらは重要な質問ですが、彼らはそのことを知りません。「人と話すのが好き」という人の話を聞くと、頭の中で警鐘が鳴ります。営業マンの最大の問題点の 1 つは、話しすぎです。私もその一人です。私は、人々のビジネスとキャリアの成長を支援することに情熱を注いでいるので、会話に多くの信念とエネルギーを注ぎ込みます。それは良いことですが、危険でもあります。私がずっと話していると、すでに知っていることの保持は維持されますが、クライアントとその問題についての追加知識は得られません。時々、私は、部屋で唯一の雑音は私が話していることだと気づき、クライアントに質問して黙って代わりに彼らに話させるべきだと気づきます。私は、クライアントに現在の状況と、彼らがどこに行きたいのかを話してもらいたいのです。ここで私たちが最初に口にするのは、質問の許可を求める質問でなければなりません。まず許可を得てから、最初の 2 つの質問をします。現在どこにいて、どこに行きたいですか? 私たちは、バイヤー側の緊急性を判断しようとしています。彼らがこのギャップを埋めることができると考えている場合、彼らは外部の関係者を巻き込まずに自分でやろうとします。それは私たちにとってビジネスにならないことを意味し、どれだけ楽しい会話を楽しんだとしても、彼らと座ってチャットを続けるのは時間の無駄です。彼らが自分でできない場合は、その理由を知ることです。この時点で、すぐにソリューションモードに入り、話して、話して、話しても意味がありません。まさにその質問をすべきです。「自分がどこに行きたいかわかっているのなら、なぜ今そこにいないのですか？」。なんとも素晴らしい質問でしょう。この答えの中に私たちの存在意義があります。もしかしたら、私たちは彼らのためにそれをすることはできないのかもしれません。それは知っておいてよかったことです。なぜなら、私たちは急いでその場を離れ、私たちが助けられる人を探しに行かなければならないからです。目の前に行き詰まったビジネスで、これ以上おしゃべりしても意味がありません。もう 1 つの問題は、取引後の話をすることです。買い手が同意したら、フォローアップについてのみ話し、販売をやめます。おしゃべりが好きな人は、言い過ぎて取引を台無しにするパンドラの箱を開けてしまい、トラブルに巻き込まれます。「人と話すのが好き」というのは、セールス志望者が見ている幻想です。これは、仕事についての彼らの幻想です。代わりに、私は「人に質問するのが好き」という言葉を聞きたいです。セールス職に就きたいなら、将来の上司に、採用に興味を持ってもらうために何を言えばいいかがこれでお分かりになったと思います。優れた人になるにはビジネス達人の教えは、毎週第2火曜日に３つの連動したコンテンツ：リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション・スキルを配信します。３つの重要なスキルビジネスで成功するためには、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション・スキルの3つの分野すべてで優れている必要があります。リーダーは自分のアイデアを売り込み、優れたプレゼン能力を発揮しなければなりません。営業担当者は、顧客をリードし、ソリューションをプレゼンテーションすることに長けていなければなりません。優れている」ことの必要性優れた人とはどういう人でしょうか？それは、ただ単に優秀なだけでなく、より高い段階にいて、さらに強みを持っている人です。私たちは競争の激しい世界で生き残っていかなければなりません。そのためには、ライバルや競合より優位な状況をつくり出す必要があります。優れた人になる近道自分自身で試行錯誤しながら学ぶこともできますが、それには多くの労力と時間がかかります。専門家から学べば、独学よりはるかに早く、時代の流れの変化に沿った内容を吸収することができます。ソフト・スキル・トレーニングの専門組織デール・カーネギーは、1912年に設立された世界最大級のソフト・スキル・トレーニング会社です。過去100年以上のビジネスの歴史の中で、世界が急速な変化と進歩のサイクルを経験してきた中、デール・カーネギーはクライアントのみなさまから、ニーズや課題に関するフィードバックを直接受け取ることにより、常にビジネスの最先端を走っています。ウェブサイトコースのスケジュールの確認やeブックのダウンロードはこちらから。www.dale-carnegie.co.jp ビジネス・ポッドキャストマルチタスクをしながら、音声を聴くことが好きな方のために、２つのビジネス・ポッドキャストを配信しています：「ビジネス達人の教え」は2週間ごとの火曜日、「ビジネスプロポッドキャスト」は2週間ごとの木曜日に配信されます。…

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118 変化を受け入れるリーダー 9:02

לפני 25 ימים9:02

9:02

変化は誰にとっても非常に難しい領域ですが、ビジネスでは非常に一般的です。市場は変化し、顧客は変化し、サプライチェーンは変化し、為替レートは変化します。ビジネスにおけるこれらの「通常の」変化のすべてがあれば、私たちは皆、変化にうまく適応できると思うでしょう。しかし、それは真実ではありません。現状維持はほとんどの人にとって魅力的です。それは既知であり安全だからです。私たちは長い間、同じことを行っており、そのやり方に習熟しています。熟練した仕事をしている中で、突然変化を求められ、快適ゾーンから押し出されるのです。特に日本では、継続性や変化のないことが好まれます。システム内からリスクがすべて排除され、最もリスクの少ない代替案が残されているからです。リーダーとして、決断を下さなければなりません。もし新しいアプローチに根本的に賛成できない場合、私たちは方向性に賛同し、幸福を感じられる別の職場を見つけるべきです。そのような環境では、私たちの最高の仕事をする可能性が飛躍的に向上します。これに対し、組織にとどまり、変化に対する個人的な地下抵抗を行えば、野心的なライバルや部下によって最終的には正体を暴かれ、解雇されることになるでしょう。もし会社を変える気がない場合、新しい方向性に従う覚悟を持たなければなりません。ここで問題になるのが、中途半端な対応ではうまくいかないという点です。チームメンバーはリーダーのコミットメントや熱意の欠如を感じ取ります。そうなると、彼らもリーダーを中心に団結し、変化に向かって突き進むことはなくなります。私たちが所属する部署は、組織全体の「小さな歯車」にすぎません。大ボスたちは本社で方向性を設定しますが、現場の細かい日々の業務に手を染めることはありません。その適用部分は私たちのコントロール下にあります。マクロな変化の風に翻弄されることがあっても、ミクロな部分、つまり変化を実行する部分は私たちの手の中にあります。どのようにそれを実行するかは、ほぼ完全に私たちの裁量に委ねられています。私たちが感じている変化への不安や不満は、チームメンバーも同様に感じているはずです。月曜日の朝、突然組織の歯車として機械的に振る舞うような態度をとっても、チームには響きません。現代社会ではすでにシニシズム（冷笑主義）が蔓延しており、機械の代弁者のように振る舞うと、さらに人々を遠ざけてしまいます。このような方法では、チームメンバーの抵抗を招くだけです。では、どのようにすれば変化をチームとして受け入れられるのでしょうか？変化を実現するために、「必要な変化」についてチームと議論することが必要です。第1段階では、チームメンバーが自分たちの懸念や恐れを率直に表明でき、それが真剣に受け止められる環境を作ります。第2段階では、チームとしてどのようにその変化を自分たちの現場に適用するかを話し合います。この第1段階から第2段階への移行は容易ではありません。多くのメンバーは依然として納得せず、動こうとしないからです。彼らは従来のやり方を続けたがるでしょう。特に「決して変わらない人たち」に対しては、一対一の個別の話し合いが必要です。そして彼らに「留まる」か「去る」かの選択をさせます。「留まる」を選ぶ場合、チームの意思決定プロセスに参加し、変化を実現するための現実的な解決策を見つける責任を果たす必要があります。「黙って仕事に戻れ」と言うのは最悪の選択です。それは「あなたは重要ではない」と伝えることになるからです。事実上、「私のほうが上の地位にいるから従え」というメッセージを送ることになります。たとえ彼らが留まったとしても、変化への地下抵抗運動に加わるだけです。市場での競争相手に対抗するために団結しなければならないときに、内部で争うことになってしまいます。必要なのは「変革者」であり、「抵抗者」ではありません。したがって、リーダーとして、議論を公にし、チーム全体で進むべき方向性を共有する必要があります。たとえ変化に嫌な臭いを感じたとしても、皆で一緒にそれを乗り越えられる方法を見つけるのです。ビジネス達人の教えは、毎週第2火曜日に３つの連動したコンテンツ：リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション・スキルを配信します。優れた人になるには３つの重要なスキルビジネスで成功するためには、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション・スキルの3つの分野すべてで優れている必要があります。リーダーは自分のアイデアを売り込み、優れたプレゼン能力を発揮しなければなりません。営業担当者は、顧客をリードし、ソリューションをプレゼンテーションすることに長けていなければなりません。優れている」ことの必要性優れた人とはどういう人でしょうか？それは、ただ単に優秀なだけでなく、より高い段階にいて、さらに強みを持っている人です。私たちは競争の激しい世界で生き残っていかなければなりません。そのためには、ライバルや競合より優位な状況をつくり出す必要があります。優れた人になる近道自分自身で試行錯誤しながら学ぶこともできますが、それには多くの労力と時間がかかります。専門家から学べば、独学よりはるかに早く、時代の流れの変化に沿った内容を吸収することができます。ソフト・スキル・トレーニングの専門組織デール・カーネギーは、1912年に設立された世界最大級のソフト・スキル・トレーニング会社です。過去100年以上のビジネスの歴史の中で、世界が急速な変化と進歩のサイクルを経験してきた中、デール・カーネギーはクライアントのみなさまから、ニーズや課題に関するフィードバックを直接受け取ることにより、常にビジネスの最先端を走っています。ウェブサイトコースのスケジュールの確認やeブックのダウンロードはこちらから。www.dale-carnegie.co.jp ビジネス・ポッドキャストマルチタスクをしながら、音声を聴くことが好きな方のために、２つのビジネス・ポッドキャストを配信しています：「ビジネス達人の教え」は2週間ごとの火曜日、「ビジネスプロポッドキャスト」は2週間ごとの木曜日に配信されます。…

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117 専門的すぎると問題になるプレゼンテーション 5:01

לפני 6 weeks5:01

5:01

専門家は講演の中にできるだけ多くの資料を詰め込み、彼らの卓越した専門知識だけでなく、そのトピックの美しさの奥深さも示そうとしました。しかし、深みのある資料の洪水は、私の脳にホワイトアウトを引き起こし、集中力が低下し、朦朧としてきました。この専門家の典型的なミスは、スライドにぎっしりと情報を詰め込んで私たちに押し付けたことでした。スライドはとても美しかったのですが、内容が濃すぎました。最前列にいた人なら細部まで読み取れたでしょうが、そうでない人は、その密度と小さなフォントサイズのせいで苦労したことでしょう。彼はスライドを3つか4つに分割する必要があったはずです。スライドはその使い方を倹約する必要はないので、1枚のスライドにたくさんのアイデアがあるより、1枚のスライドに1つのアイデアがある方が見やすくなります。彼はプレゼンテーション後に親切にもスライドを提供してくれましたが、プレゼンターとしてはそれでは遅すぎます。プレゼンターは、その瞬間、その観客にメッセージを伝え、その場で観客の心をつかまなければなりません。彼はもっと少ない資料で、成功したプレゼンテーションができたはずです。もしあなたが "専門家 "としてプレゼンテーションをするよう頼まれたら、1枚のスライドに1つのアイデアを入れるということを覚えておきましょう。…

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116 セールスの醍醐味 7:11

לפני 9 weeks7:11

7:11

私はハンターです。私は自分自身について、新規顧客を見つけ、彼らが必要とするものを見つけ、彼らの目標や目的を達成するのを手伝うことが大好きだと気づいています。取引を成立させるスリルがあります。何もないところから取引を成立させるのは、外に出て藪の中を歩き回らなければならなかったからです。陳腐な言い方ですが、私たちの持っているものが買い手に役立つと本当に信じています。もし買い手がオファーを受け入れなければ、彼らは損をしていることになります。私は100%それを信じています。さて、セールスの感情のジェットコースターは、つまずいたときにセーフティネットを用意する必要があることを意味します。常に取引を成立させることはできないので、成功よりも失敗の方が多いでしょう。どうすれば自信と確信を失わずに立ち直って再挑戦できるでしょうか。その一部は、失敗を合理化する方法にあります。私はいつも、買い手が私から購入しなかったのは間違いだったと自分に言い聞かせています。セールスマンとしてもっとうまくやれることは常にあり、完璧ではないことは認識していますが、それ以上に自分を責めることはありません。自分がしたこととしなかったことを分析しますが、ネガティブなことは頭に入れないようにしています。セールスは非常に感情的なので、結果から自分のその側面を切り離さなければならないと感じています。取引を成立させたときも、抑えきれない喜びで飛び跳ねたりはしません。この会社のビジネス変革に貢献できるようになったことに、静かな喜びを感じています。それが私たちの仕事であり、私たちはそれを自分の目で見てきました。ハンターにとって前進する原動力は、クライアントを見つけ、その関係を、取引とクライアントに変えることです。来月、私たちはある会社のシニアマネージャー全員を対象に、「マネージャーのためのリーダーシップトレーニング」を実施します。新しいクライアントです。ハンティング後の最初のミーティングからも多くのミーティングがありましたが、私は契約を獲得し、トレーニングの報酬を受け取ることになります。これらの成功は、最近競合他社を選んだと他社の担当者から私に告げたときの気持ちを相殺するのに役立ちます。失敗に対しても、私たちはレジリエンス、回復力があり、感情的にならない必要があります。…

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115 ビジネスにおける委任か消滅か 7:33

לפני 11 weeks7:33

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人材の需要は増加し、それに応じて人材の供給は減少しています。これはコストの上昇につながり、人材獲得競争が激化しています。これは採用に関係するだけでなく、人材維持にも関係します。人材維持のために、スタッフに仕事の権限委譲をすることは、重要な部分です。人はキャリアアップを望み、自分の仕事に責任を持つことを望みます。権限委譲はこの両方の目的にうまく役立ちます。しかし、権限委譲の問題は、やり方が悪いと問題を引き起こす可能性があることです。最大の失敗は、権限委譲を受ける人にそれを売り込むことです。これは単純に聞こえますが、多くの場合、これはあまり専門的に行われません。通常、権限委譲プロセスは一連の指示です。これをしてあれをしてください、といった類のことです。受け取る側の人は既に仕事を持っており、「ちょっと待ってください、私はすでに忙しいのに、なぜあなたの仕事もやらなければならないのですか?」と考えているかもしれません。売り込む要素は、権限委譲を受ける人にとってのメリットを明確にすることです。社内昇進には通常、選考プロセスがあり、決定を下す人々は、新しい人がタスクを処理でき、何も台無しにしないかどうかを知りたいのです。会社を変える場合、面接の段階で経験について尋ねられます。私たちはステップアップしようとしているので、現在のレベルよりも上のレベルで仕事を完了したことに言及できることは利点です。このように表現すると、人々は将来これらのタスクをどのように活用して、自分に有利にできるか理解できます。権限委譲のもう 1 つのマイナス面は、上司の放棄です。上司から大量のタスクを渡され、完了期限までそれについて聞かれることはありません。これは非常に危険です。なぜなら、その人がプロジェクトを間違った方向に進めて期限に間に合わなかった場合、その失敗を救い出すためにできることはほとんどないからです。上司が権限委譲したプロジェクトに干渉し、マイクロマネジメントすることと、物事がどのように進んでいるかを見守ることの間には、バランスがあります。後者が望ましいのは明らかですが、その境界線はどこにあるのでしょうか？良いアイデアのひとつは、彼らがどのようにタスクに取り組むかを話し合うことです。上司が求めているのは、プロジェクトが順調に進んでいるかどうかだけです。山の頂上までには多くの道があり、そこに到達する方法について規定するのではなく、学習プロセスの一環として、委譲された人に自分で見つけてもらう必要があります。権限委譲を売り込む部分と監督する部分の両方を正しく行えば、それは成功し、スタッフの維持に役立ちます。チームメンバーは、権限を与えられ、信頼され、価値があると感じるでしょう。これらはすべて、人材を自社に引き留め、より良い環境へと逃がさないようにするための素晴らしい必須要素です。私たちは、人材を会社から引き抜こうとする貪欲なリクルーターの誘惑を断ち切らなければなりません。権限委譲を始めなければ、スタッフを失い、新しいスタッフを獲得するのが難しくなり、徐々に規模が縮小します。その結果、意欲的な人材を受け入れることができないほどフラットな組織となり、就職先としての魅力も低下してしまいます。…

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114 スピーカーのための6つの説得力 6:50

לפני 14 weeks6:50

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目アイコンタクトは強力です。私たちのルールは 6x6 です。聴衆の一人一人の目を深く見つめ、約6秒間まっすぐに見つめ続けるようにします。それより短いと関心が薄れ、それ以上になると押しつけがましくなってしまいます。ここでちょっとしたコツがあります。大勢の聴衆の中で、アイコンタクトする相手を1人選ぶと、一定の距離を置いて、その人の周りに座っている20人の全員が、あなたがその人を見ていると信じます。また、2つの物体を同時に見るのは難しいので、聴衆の片方の目だけに集中し、6秒間直接話しかけます。聴衆を野球のダイヤモンドに分け、内側と外側、左、中央、右のフィールドを作ります。これにより、ランダムに関与する 6 つのセクターが生まれ、会場全体をカバーし、後方の人よりも最も近い人を優遇したり、右側の人よりも左側の人を優遇したりしないようにすることができます。顔私たちは、話している内容と話している方法を完全に一致させたいのです。良いニュースなら幸せそうに、悪いニュースなら深刻そうに、困惑しているなら好奇心旺盛な顔をします。アルバートメラビアン教授の研究によると、内容と伝え方が一致しないと、聴衆はメッセージから気をそらされてしまいます。声声の調節はコントラストと多様性をもたらします。これらは、最後まで聞き手を惹きつける重要な要素です。聞こえる陰謀めいたささやき声は、大声で叫ぶのと同じくらい強力なメッセージ伝達手段です。すべて大声かすべて小声かは、注意をそらす要因なので避けてください。いろいろ混ぜて、変化をつけましょう。ジェスチャー 15秒以上同じ手の位置を維持すると、すべてのパワーが奪われ、煩わしいだけになります。蛇口の「オン、オフ」という考え方は、ジェスチャーについてどう考えるべきかを示す適切な比喩です。ジェスチャーをアイコンタクト、表情、声の力と組み合わせると、言葉やフレーズを聴衆の心に本当に伝えることができます。間 5分前に話した内容を聴衆が思い出せなくなるまで次々内容を話すのではなく、聴衆が私たちの言ったことを消化できるように、短い休憩が必要です。一時停止は、コンテンツを急いで伝えないように、速度を制御するのにも役立ちます。姿勢体重を両足に 50対50で分散させて立つと、常にプロフェッショナルに見えます。猫背にならず、背筋を伸ばしてまっすぐに立ってください。この6つのリマインダーがあれば、あなたのメッセージは確実に伝わります。講演の準備に多大な労力を費やし、講演に多大なストレスをかけているのに、メッセージが伝わらなければ完全に無駄になってしまいます。そんなことは絶対に避けましょう。…

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113 セールスでクライアントを失う理由 7:27

לפני 15 weeks7:27

7:27

当社のソリューションは、その時点で顧客が抱えていた問題を解決しニーズを満たしましたが、そのニーズが一度きりであることがあります。または、バイヤーが何らかの理由で、当社から別のサプライヤーに移るという決断をしたのでしょう。新しく着任したバイヤーは、独自のアイデアを持っており、自分の好みのサプライヤーを連れてくることによって自分の領域を定めようとしており、私たちは今冷遇されています。または、人事異動がありました。新しい担当者が引き継ぎをしなければなりませんが、現在のサプライヤーとは相性が悪く、ライバル会社にビジネスを移すことを検討します。顧客との絆は非常に脆弱です。たとえ担当のバイヤーとうまくやっていても、彼らには異なる考えの上司がいるかもしれません。グローバルビジネスでは上司が変わることが頻繁にあり、あなたは路頭に迷うことになります。方針が変更され、今では雇用が凍結され、支出が抑制され、サプライヤーが解雇されています。これらの多くは私たちのコントロールを超えており、その運命を受け入れるしかありません。担当者が変わることが分かったら、解雇してすぐに辞めさせるようなケースでない限り、通常は1か月の通知期間があり、その間に新しい担当者をバイヤーに定着させることができます。これにより、引き継ぎを行う時間ができます。その後に何が起こるかが重要です。新しい担当者がバイヤーとのつながりを築こうと努力しなければ、事業の継続性が危うくなる可能性があります。これには一緒に過ごす時間が必要であり、忙しい営業担当者は既存のクライアントの対応ですでに手一杯だと感じるかもしれません。これは大きな間違いであり、時間を作ってバイヤーとの関係を構築できるようにするための強力な指導が必要です。前任者と一度だけ会って、その後連絡を取らないのは、ビジネスを失う原因になります。確かに、これらの個人を訪問するには時間がかかりますが、失った顧客の代わりに新しい顧客を見つけるのにも時間がかかります。既存の顧客は身近にしておく必要がありますが、誰もがその真実を知っているわけではなく、問題も発生します。見知らぬ人同士の相性は一夜にして生まれるものではなく、適切な同期を実現するには、優れたコミュニケーションスキルと時間管理が必要です。この移行プロセスを真剣に受け止め、全員が自分の役割と責任を理解していることを確認する必要があります。ビジネスが継続することを前提に、逆算して、それが現実になるよう何が起きるかを決める必要があります。何も偶然や幸運に任せず、自分で運を作りましょう。…

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112 スタッフのモチベーションを上げるには、厳しい愛情か、偽りの賞賛か？ 8:21

לפני 15 weeks8:21

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スタッフはプロフェッショナルな仕事をするために給料をもらっているのだから、それに見合った仕事をすることが当たり前に感じる方もいらっしゃるかもしれません。私は確かに、ビジネス・リーダーシップの「厳しい愛情」の時代に育ちました。褒め言葉は言ってもらえず、物事を十分に行うことができないと、厳しく言われるだけでした。ビジネスの世界でそのように育てられると、それが普通になっていきました。今日、このやり方を自分の標準とし、部下に厳しい愛情を注ぎ始めると、問題はどんどん大きくなっていきます。今日、日本の若者は不足しており、彼らは厳しい愛情や偽りの賞賛には興味がありません。「人を褒めるにはどうしたらいいか」と問題提起するのは馬鹿げているように聞こえますが、ビジネスでそのように育てられなければ、それは当然自然なことではありません。危険なのは、一生懸命になりすぎて、それが完全に偽物のように伝わってしまうことです。お世辞は即座に否定され、あなたの評判も台無しになります。スタッフを褒める機会はたくさんあります。そのひとつが「物事」ですが、これは簡単そうに見えて実は最も厄介なものでもあります。今日、男性が女性の服装や髪型などにコメントすることは、あなたの意図とは違った見方をされることもあります。次の瞬間、人事部はあなたの女性スタッフに対する「セクハラ」を心配しなければなりません。さらに、あなたは部下の腕時計やペン、ブリーフケースなどについてコメントするかもしれませんが、これは間違いなくニセモノの褒め言葉なので、非常にデリケートに扱わなければなりません。人の功績を称えることは、より安全な地盤であり、職場においてより適切です。重要なのは、「よくやった」は褒め言葉としては非常に怪しく、お世辞や不誠実な臭いがするということです。どんな人でも複数のプロジェクトを進行中であり、その仕事内容は驚くほど多岐に渡ります。「グッジョブ」だけでは、そのような褒められ方をした人のテンションは決して上がりません。あなたが評価したいのは、彼らが何をしたのか、です。例えば、彼らが作成した報告書や会議での貢献など、何か具体的な成果を挙げてください。個人的な長所や特徴は、褒めるための強力な材料になりますが、お世辞に聞こえるような表現にならないよう、十分注意してください。「あなたはとても聡明ですね」と言われれば、相手はすぐに警鐘を鳴らすでしょう。これは「よくやった」と同じで、大雑把であいまいな表現です。賞賛は行動に結びつけなければなりません。彼らはミーティングの中で、あるアイデアを思いついたかもしれないし、それはとても知的なことだったかもしれません。そうやって点と点を結べば、褒め言葉が出てきます。また、「あなたにはレジリエンスがある」と言っても、それはまた途方もなく漠然としています。レジリエンス、回復力を示すために何をしたのか？どうしてそれがあなたの目に留まったのか？なぜ彼らが回復力があるとわかるのか？その証拠を持参し、賛辞にしてください。そうでなければ、その努力はすべて偽物として捨てられてしまいます。このような場合はすべて、その評価を自分が目撃した何かと関連づけ、それを説明し、それを続けるよう励ます必要があります。厳しい愛情はもう通用しません。そして、それを「軽くてふわふわした褒め言葉」に置き換えようとしても失敗します。私たちは部下を褒めることに細心の注意を払い、その方法には特に注意しなければなりません。…

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111プレゼンテーションに助けが必要な理由 7:16

לפני 19 weeks7:16

7:16

プレゼンテーションに関する本、プレゼンターとしてより優れた人になるためのリソースは、この世の中にたくさんあります。利用可能なコンテンツをすべて吸収すれば、プレゼンターとしてより優れた人になれることは間違いありません。しかし、それで優れたプレゼンターになれるでしょうか? 優れたプレゼンターになるには、2 つのことが必要だと思います。プレゼンテーションの機会をたくさん得ることと、専門家による質の高い指導です。私は自分の講演をビデオ撮影しない限り、自分自身を見ることはできませんが、私を客観的に見ることができるコーチは、私たちよりも多くのものを見ることができます。コーチは私たちの影響力を見て、それを高めるのを手伝ってくれます。それは、声のバリエーションを増やしたり、抑揚をつけたりすることかもしれません。より大きなジェスチャーかもしれません。動き回ったり、1 か所に立って動かないようにしたりすることかもしれません。アイコンタクトをとったり、話しているときに視線を合わせたりして、聴衆と関わるようにすることかもしれません。物事をゆっくりにするために一時停止を入れることかもしれません。緊張している場合や調子が良い場合でも、スピードを上げてしまうことがあります。そうなると、次々とアイデアが出てくるたびに、前のアイデアが消えてしまい、聴衆はついていこうとして少し混乱することがあります。一時停止によって、聴衆は私たちの言っていることを理解し、次の知恵の宝庫に備えることができます。また、一時停止によって、話すスピードを調整して、ゆっくり話すこともできます。コーチは、私たちが集中しすぎていて攻撃的または怒っているように映るため、顔に非常に深刻な表情を浮かべていることを指摘することができます。それは私たちが投影したいイメージではありません。私たちはメッセージと伝え方に夢中になっていて、聴衆にどう見えるかに気付いていないため、自分がそうしていることに気づきません。コーチは、私たちにリスクを取るように促すこともできます。彼らは、私たちの通常の範囲外のことを提案することができますが、それを取り入れることで、私たちが自分で想像できるよりも上のレベルにプレゼンテーションを高めることができます。時には、トークの中でより大きな行動を起こし、それをビジネス関連の範囲内に収めるために、自分自身を伸ばす必要があります。コーチは、私たちがコンフォートゾーンから抜け出し、より良くなるように挑戦するのを助けてくれます。私のお勧めは、プレゼンテーションに関する知識と情報をできるだけ多く吸収し、できるだけ頻繁に練習し、質の高いコーチを雇うことです。私たちは皆、自分のブランドを世に送り出していることを忘れないでください。…

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110 販売にデモンストレーションと体験レッスンを活用する 5:49

לפני 22 weeks5:49

5:49

セールスパーソンは話が上手です。そして、彼らは、自社製品の機能に関する詳細について絶対的な専門家です。しかし、彼らはその情報を拡張して購入者にメリットを説明することを完全に忘れていることがよくあります。では、私たちが言っていることをどのように証明するのでしょうか。ここで役立つのが、お試しセッションやデモンストレーションです。私たちの素晴らしさやソリューションについていくらでも語ることができますが、百聞は一見にしかずです。機器であれば、機械を稼働させることで、それが購入者の要求を満たすかどうかがわかります。サービスであれば、状況を再現して、私たちのやり方を示す必要があるかもしれません。デモでは、トライアルセッションと同様に、参加者に実際に手を動かしてもらうことが重要です。理論は問題ありませんが、実際に行うことはまったく別のことです。先日私はクライアントに「意見の相違をうまく解決する方法」というモジュールを提供しました。理論を学んだ後、ロールプレイの練習をしました。受講生のみなさんは、自分の古い習慣を、学んだばかりのものに置き換えるのが、どれほど大変かを経験しました。物事を頭で理解するだけでなく、それを自分の中に定着させて自分のものにすることの重要性を本当に理解してもらいました。セッションやデモンストレーションを実施すると、クライアントはコンテンツがニーズに合っているかどうかを確認できます。コンテンツがクライアントのニーズに合っていない場合は、コンテンツをさらにカスタマイズすることもできます。…

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109 リーダーシップを発揮する際の創造プロセス 7:56

לפני 27 weeks7:56

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ステップ 1: 目的を念頭に置いて開始するこの取組みで何を達成したいですか? 多くの重要な人々の貴重な時間を拘束することになるため、目的が手段を正当化する必要があります。ステップ 2: すでにわかっていることを収集する問題に関する知識がまったくない状態から始めることはめったにありません。問題とその影響について、チーム内で共通の理解を構築する必要があります。ステップ 3: 尋ねる質問を明確にするまず何を尋ねるのが正しい質問かを決めることが先になります。問題には非常に多くの層があり、競合する問題の海に流されながら、解決を目指すべき主な問題が何であるかを本当に明確にするために、最初に質の高い時間を費やす必要があります。ステップ 4: アイデアを収集するどの答えを追求するかの優先順位を割り当て始める前に、できるだけ多くの選択肢を提示します。私たちはアイデアをぶつけ合い、それぞれを活性化させて、より良い代替案を導き出します。ステップ 5: 前進させる最良のアイデアを選択する多くのアイデアからいくつかの選択を行う必要があります。良い方法は、共通のテーマを見つけ、それらのテーマを分離し、それらのテーマ内でアイデアをランク付けすることです。生成されたアイデアの順序については意見の相違があるかもしれませんが、最も一般的にグループ化されたテーマの上位5つのアイデアを取り上げれば、正しい位置にいます。ステップ 6: 前進するための資金、時間、権限を見つけるアイデアは素晴らしいですが、適用されて初めて本当に素晴らしいものになります。それには投資が必要です。それはお金、人々の時間、または、干渉を受けずにアイデアを実行する自由かもしれません。ステップ 7: 開始する最初から必要なことをすべて知っているわけではないので、完璧である必要はありません。前進するにつれて調整することができます。ステップ 8: アイデアを微調整する。開始すると、さらに多くのことを学び、結果を分析して適切な結論を導き出すために柔軟である必要があります。何を見ているのかを本当に知るにはデータが不十分な場合が多いため、イノベーションが機能する時間を与えるには忍耐が必要です。ステップ 9: メリットの決定私たちは、最終目標を念頭に置いて開始すると言いましたが、その目標を達成できたでしょうか、それとも、もっと価値のある成果につながるような方向へ逸れてしまったでしょうか。この取り組みから利益は得られたでしょうか。私たちが思いついたアイデアの実施の結果、組織の成果は向上したでしょうか。私たちは一線を引いて、その判断を下す必要があります。ステップ 10: チームを認める大成功を収めたか、利益がなかったかにかかわらず、関係者の努力と提供された情報を認める必要があります。他の仕事に引きずり込まれて最後にはそこにいなかった人もいるかもしれませんが、彼らも呼び戻して共に評価する必要があります。…

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108 プレゼンテーションの身体性 7:40

לפני 27 weeks7:40

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私たちのジェスチャーは言葉とリンクし、話している内容と一致していなければなりません。大きなジェスチャーが必要な場合は、それを行う必要があります。私たちがパブリック・スピーキングを参加者に教えているとき、彼らはジェスチャーで大きな動きをすることを恐れていることがよくあります。私たちがビデオを再生して、私たちが指導した大きなジェスチャーがおかしく見えるか、場違いに見えるかどうかを尋ねると、彼らは常に「いいえ」、それは一致しているように見えますと言います。自分自身を指す場合は、両手を戻して胸を指します。それは、私たちが他の誰かではなく自分自身について話していることを示しています。聴衆を巻き込みたい場合は、腕を大きく広げ、手のひらを広げて聴衆を示すことができます。大小を問わず何らかのスケールを示したい場合は、手を使ってそれを行うことができます。右手を頭のてっぺん以上に上げ、床に対して 90 度になるように手をかざすと、高さまたはスケールを示す物差しを示します。手を横に倒し、手のひらを床に対して90度に保つと、高さが低いか量が少ないことを示します。「全世界…」と言う場合、腕を大きく広げて手を横に約 170 度伸ばすのが良いジェスチャーです。胸の前で手のひらを合わせると、非常に小さい、または狭いものが見えます。声を媒体として使用する歌手にとって、呼吸のコントロールは重要です。彼らはこのためのトレーニングを受けていますが、コミュニケーションの媒体として自分の声を使用するスピーカーについてはどうでしょうか。通常、誰もトレーニングを受けません。歌手とスピーカーの秘密は下部横隔膜呼吸です。これは、胸の上部に呼吸を集中させるのではなく、呼吸に応じて下腹部が膨張したり収縮したりすることを意味します。おなかの前、おへそくらいの高さに手を置きます。息を吸い込むと、お腹が広がって手に押し付けられるはずです。息を吐き出すと収縮し、手を体の方に引き寄せます。これにより、酸素が豊富に供給され、話すときに呼吸をコントロールできるようになり、声が小さくなって息切れすることがなくなります。講演者にとってもう 1 つの強力な要素は、聴衆に自分の気または本質的なエネルギーを投影することです。あなたのエネルギーを目の前にいる人たちに向けることで、彼らはあなたからエネルギーをもらったと感じ、逃げるために携帯電話に手を伸ばすのではなく、聞き続けるようになります。自分のエネルギーを会場の後ろの壁に押し上げ、聴衆全体をカバーしていると想像してみてください。内在的エネルギーを自分の中に閉じ込めずに、集まった人々と共有しましょう。これを解決するには、大きなジェスチャーを使用し、大声で話すときに声の力を使って、目の前の聴衆に力を送り込みます。最初は意識的に考える必要がありますが、しばらくすると何も考えずに自然にできるようになります。私たちには身体的なパワーがあり、講演の準備をする際にはそのための計画を立てる必要があります。これが、プレゼンテーションのリハーサルが重要であるもう一つの理由です。講演の準備でこれらのことに取り組めば、実際の講演は安心して実行できるようになります。…

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107 営業会議の時間をコントロールする 10:27

לפני 28 weeks10:27

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最初の1時間は、購入者との信頼関係を構築することに集中する必要があります。ほとんどの場合、彼らは私たちのことをまったく知りませんが、私たちは彼らが見知らぬ人に最も深く暗い企業秘密を共有することを期待してやって来ます。この初対面では、内容の選択とそれを表現する方法を中心に、優れたコミュニケーション・スキルが要求されます。たどたどしい話し方は、私たちがプロフェッショナルではなく、信頼できない、近寄らないほうがいい人間であることを示すと自動的に見なされてしまいます。バイヤーは、間違った決断をしないための防衛機制として、私たちの話を聞いて、それを完全に否定するように訓練されていることがあります。私たちはそれを望んでいないので、最初のミーティングでは質問をする許可を得る必要があります。相手が何を必要としているのかわからなければ、一体どうやって何を売り込めばいいのかわかりません。相手がAを欲しがっているのに、私たちがBの話ばかりしていたら、ビジネスを獲得することはできないでしょう。私たちは、彼らがBではなくAに興味を持っていることを知らなければなりません。彼らが何を求めているかを知るために、私たちはシンプルな4部構成を使っています： I. 私たちは誰なのか 2. 私たちがやっていること 3. 私たちがそれを誰のために行ったのか、そして、結果何が起こったのか 4. 彼らにもできるかもしれないことを提案する質問の許可を得たら、彼らが現在いる場所、または彼らが行きたい場所から始めることができます。どこから始めるかは問題ではありませんが、両方に対する答えを知る必要があります。これは 2 点間の距離を測定するために必要です。問題の解決に本当に近づいているクライアントは、自分たちで解決できるため、私たちを必要としないと考えています。できることなら、彼らからその考えを排除する必要があります。それができない場合もあります。その場合、私たちは荷物をまとめてそこから出て、助けてくれる人を探さなければなりません。彼らがどこに行きたいのかがわかったら、そこに到達するのを妨げているものを見つける必要があります。私たちが明らかにした理由が、社内で生成できないソリューションとして当社を位置づけるのに役立つことを願っています。ブロッカーを知る上での問題は、それだけでは十分ではないということです。ほとんどの取引は、購入者がソリューションの恩恵を受けることに十分な緊急性を持っていないため、実現しません。「解決策はあります」と答えるだけでは十分ではありません。タイミングとスピードの重要性を探る必要があります。そうしなければ、買い手が行動を起こすまで宙ぶらりんになってしまうからです。なぜなら、顧客は行動を起こさないことにはコストがかからないと思っているからです。この最初のミーティングでは、彼らの要求、動機、恐れ、懸念を理解するために質問を深く掘り下げる必要がある。次のミーティングでは、私たちのソリューションがどのように彼らの要望を満たすかを説明します。ここでは、ソリューションの細部にまで踏み込み、社内でどのように展開されるかを説明します。ただ仕組みについて話すだけでは十分ではありません。ソリューションの詳細を、彼らが享受する利益につなげる必要があるからです。また、その利益が組織内でどのように見えるかを説明する必要があります。バイヤーは営業マンに対して懐疑的なので、私たちのソリューションが他でうまくいったという証拠を並べる必要があります。最後に、「これまでのところどう思いますか?」という、非常に穏やかですが致命的な質問をします。現時点では、その質問によって生じた緊張をさらに説明したり、薄めたりすることはありません。私たちはただ黙ってそこに座って答えを聞いています。彼らが私たちの解決策に異議を唱えても、私たちはそれを擁護するために飛びつくことはありません。「なぜそう思うのですか？」と優しく尋ねるだけです。私たちは再び黙って、彼らが自分たちの発言を正当化するのを聞きます。彼らの回答から十分な情報が得られれば、反発にどう対処すればよいかがわかります。その反対を克服できるかもしれないし、できないかもしれませんが、これが最もうまくいくプロセスです。答えられたら、もう一度「それはどうですか？」と質問し、契約が成立するかどうかを待ちます。日本のこのクロージングはすべて、非常にソフトで控えめなものです。ここでは押し売りは不可能なので、わざわざそんなことをする必要はありません。…

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106 日本でのリーダーシップは何が違う 7:55

לפני 32 weeks7:55

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日本のOJTの最初の問題は、上司がリーダーシップについて知っていることを前提としていることです。日本では正式なリーダーシップ教育はほとんど行われていないのが現実です。日本には、企業のリーダーシップ・トレーニングの伝統がありません。このテーマに入る前に、何がリーダーで何がマネージャーなのか、どこが違うのかをはっきりさせるべきだと思います。マネージャーは予算、品質、スケジュール管理をします。リーダーはそのすべてをこなし、さらに2つの非常に重要な仕事をします。リーダーは、自分が提唱している方向性が正しいものであるとチームを説得し、第二に、一対一のコーチングを通じてスタッフの能力を高めます。 OJTは、50年ほど前まではおそらく非常に理にかなっていました。1980年代までに、日本ではデスクトップ・コンピュータが一般的になり、1990年代半ばの電子メールの登場は、上司の時間管理に致命的な打撃を与えました。今やボスは超多忙となり、スタッフのコーチングのために使える時間は大幅に減少しました。これが意味するのは、私たちは主に OJT を通じて教育を受け、「マネージャー」である上司からリーダーシップモデルを短期間で変更されたスタッフを何世代にもわたって経験してきたということです。企業の各世代は、マネージャーになる方法を次の世代に伝えますが、正式なリーダーシップ研修を通じて何らかの介入がない限り、本当の進歩はありません。リーダーシップの重要な柱は、もはや職務経験ではありません。昔のモデルは、上司が部下のすべての仕事をこなし、彼らの仕事を知り尽くしているというものでした。今日では、より多くの専門性が必要とされ、テクノロジーは、上司の一日を担うのが経験だけではないことを明らかにしています。昨今の日本の多くの企業は、年齢やステージという古いモデルから脱却し、代わりに能力に基づいて人材を登用しています。マシンの中で様々な仕事をローテーションするだけではもう十分ではないのです。そして、リーダーは、コミュニケーションの専門家になり、個人のやる気を引き出すような環境づくりの達人にならなければなりません。コミュニケーション能力や人間力を高めるためのトレーニングを受けているリーダーはどのくらいいるでしょうか。ごく少数であり、それ以外はすべて試行錯誤で解決していると思われます。この行き当たりばったりのアプローチは非常にコストがかかります。管理職はどれくらいコミュニケーションのトレーニングを受けているでしょうか？ほとんど受けておらず、彼ら自身の上司が酷いコミュニケーターで、その上司も同様であり、世代をさかのぼっても同様ですから、OJTを通じてもあまり多くの価値を得ることはできません。私たちは生産性を向上させる必要があり、上司のリーダーシップとコミュニケーショントレーニングへの投資は非常に理にかなっています。OJTは時代遅れであり、リーダーシップの面で必要な進歩を達成する手段としては機能しません。日本ではリーダーシップに関する考え方を変え、前進する必要があります。…

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